Công ty đào tạo kỹ năng chuyên nghiệp kinathivi
    CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
Từ tốt đến vĩ đại.

 
Từ tốt đến vĩ đại. Tại sao một số công ty đạt bước nhảy vọt còn các công ty khác thì không? (Jim Collins)

 

 

Mục lục

 

Lời cám ơn

Lời nói đầu

Chương một: Tốt là kẻ thù của vĩ đại

Chương hai: Khả năng lãnh đạo cấp độ 5

Chương ba: Con người đi trước, công việc theo sau

Chương bốn: Đối mặt sự thật phũ phàng

Chương năm: Khái niệm con nhím

Chương sáu: Văn hóa kỷ luật

Chương bảy: Bàn đạp công nghệ

Chương tám: Bánh đà và vòng luẩn quẩn

Chương chín: Từ tốt đến vĩ đại đến xây dựng để trường tồn

Phụ lục

 

Tóm lược nội dung từng chương

 

Trong lời nói đầu ngắn gọn, tác giả gửi một thông điệp như sau đến bạn đọc:

 

 “.... Tôi hy vọng bạn sẽ thấy những trang sách này có giá trị và bạn sẽ quyết tâm áp dụng những gì đã học vào bất cứ điều gì bạn làm, nếu không phải trong công ty thì cũng là trong công tác xã hội và nếu cũng không phải ở đó thì ít nhất cũng là trong cuộc sống cá nhân của mình.”

 

 

Chương một: Tốt là kẻ thù của vĩ đại

 

Chương này giới thiệu sơ lược về quá trình, phương pháp và tóm tắt kết quả nghiên cứu của tác giả. Theo khẳng định của tác giả, bất cứ một tổ chức nào cũng có thể cải thiện vị thế và hiệu suất, thậm chí vượt lên thành vĩ đại, nếu họ chủ đích áp dụng những ý tưởng và đề xuất trong cuốn sách này.

 

* Giai đoạn 1: Quá trình tìm kiếm

* Giai đoạn 2: Chọn đối trọng

* Giai đoạn 3: Khám phá bí mật

 

«Chúng tôi không đưa ra một giả thuyết trước rồi sau đó đi tìm thông tin để minh chứng cho nó. Chúng tôi chọn đưa ra lý thuyết theo cách suy diễn từ một cái nền vững chắc, dựa trên cơ sở những bằng chứng thực tế ».

 

- Những nhà lãnh đạo tầm cỡ được thuê từ bên ngoài vào có mối quan hệ ngư­ợc chiều với việc đưa công ty từ tốt lên vĩ đại. Mười trong số  mười một vị tổng giám đốc các công ty nhảy vọt được đề bạt lên từ bên trong công ty, trong khi đó những công ty đối chứng thuê tổng giám đốc từ bên ngoài nhiều hơn sáu lần.

 

- Không tìm thấy mối liên hệ giữa chế độ lương thưởng của cấp lãnh đạo với quá trình nhảy vọt từ tốt lên vĩ đại. Giả thiết rằng chế độ lương thưởng của cấp lãnh đạo là một yếu tố quan trọng đối với hiệu suất công ty không được thể hiện qua các dữ liệu thu nhập.

 

- Chiến lược không thôi chưa đủ tạo nên sự khác biệt giữa công ty nhảy vọt với công ty đối chứng. Cả hai nhóm công ty đều có những chiến lược hợp lý, và không tìm thấy bằng chứng nào cho thấy công ty nhảy vọt dành nhiều thời gian để thực hiện việc hoạch định chiến lược lâu dài hơn những công ty đối chứng.

- Những công ty nhảy vọt không chỉ đạt mục tiêu phải làm gì để trở thành công ty vĩ đại, họ còn chú trọng vào cả những gì không làm lẫn những gì phải ngừng làm.

 

- Công nghệ và những thay đổi cho công nghệ mang lại không giúp gì cho việc kích hoạt quá trình chuyển đổi từ tốt lên vĩ đại. Công nghệ quá trình chuyển đổi diễn ra nhanh hơn, nhưng công nghệ không phải là nguyên nhân dẫn đến việc chuyển đổi.

 

- Việc sát nhập hay mua lại công ty cũng không có vai trò gì trong việc kích hoạt quá trình chuyển đồi. Hai công ty tầm thường kết hợp với nhau không thể tự nhiên trở thành một công ty vĩ đại.

 

- Công ty nhảy vọt không quá chú trọng việc quản trị thay đổi, động viên nhân viên, hay tạo ra sự đồng bộ. Những vấn đề này sẽ tự động giải quyết khi được đặt trong tình thế thích hợp.

 

- Công ty nhảy vọt không tạo ra những sự kiện, chương trình đặt tên tuổi, khẩu hiệu để đánh dấu sự chuyển đổi. Thực tế là nhiều công ty còn không nhận thức hết được quy mô tại thời điểm chuyển đổi, họ tạo ra một bước nhảy vọt to lớn đối với kết quả kinh doanh, nhưng họ lại không tuân theo một quy trình cải cách nào.

 

- Công ty nhảy vọt đa số không hoạt động trong những ngành công nghiệp lớn, thực tế một số còn hoạt động trong những ngành công nghiệp rất tệ. Không tìm thấy một ví dụ nào về một công ty được may mắn đặt trên đỉnh của hoả tiễn khi nó được phóng lên. Vĩ đại không phải là kết quả của may mắn. Vĩ đại là kết quả của sự chọn lựa có nhận thức.

 

* Giai đoạn 4: Hình thành khái niệm

 

Cơ chế vượt thời gian của việc chuyển đổi từ “Tốt” lên “vĩ đại”:

 

«Quyển sách này không nói đến nền kinh tế kiểu cũ. Nó cũng không nhắc đến nền kinh tế mới. Quyển sách này cũng không nói về các công ty, hay hoạt động kinh doanh của họ. Quyển sách này tập trung vào một điều duy nhất: những quy luật vượt thời gian đưa công ty từ tốt lên vĩ đại. Quyển sách này chỉ cho bạn làm thế nào đưa một tổ chức tốt thành một tổ chức đạt kết quả vĩ đại và lâu bền, còn định nghĩa thế nào là “kết quả” thì tuỳ bạn đưa ra sao cho phù hợp với tổ chức của mình.»

 

 

 

Chương hai : Khả năng lãnh đạo cấp độ 5

 

Theo tác giả , có 5 cấp độ từ thấp đến cao như là thước đo năng lực  của tầng lớp lãnh đạo và các thành viên trong doanh nghiệp sau đây:

 

Không như­ mong đợi

 

Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 hướng cái tôi khỏi cá nhân họ, đi vào mục đích lớn hơn là xây dựng công ty vĩ đại. Không phải những người lãnh đạo này không có cái tôi, hay không biết quan tâm đến bản thân mình. Thực tế, họ cực kỳ tham vọng - nhưng tham vọng của họ trước hết là vì công ty, chứ không vì bản thân.

 

Khiêm như­ờng + ý chí = cấp độ 5

 

* Tham vọng cho công ty: Truyền cho người kế nhiệm cơ hội thành công

* Sự khiêm tốn thuyết phục

* Quyết tâm không lay chuyển để làm việc phải làm

* Cửa sổ và tấm g­ương

 

Mười trong số mười một Tổng giám đốc nhảy vọt đều được đề bạt từ bên trong công ty, ba trong số đó là do thừa kế trong gia đình. Những công ty đối trọng chọn người ngoài sáu lần nhiều hơn, nhưng họ lại không thể mang lại kết quả vĩ đại và bền vững.

 

 

Tóm tắt những điểm chính

 

- Mọi công ty nhảy vọt đều có khả năng lãnh đạo cấp độ 5 trong những năm chuyển đổi quan trọng.

 

- Cấp độ 5 muốn nói đến một hình tháp năm cấp bậc thể hiện năng lực điều hành, trong đó cấp độ 5 là cao nhất. Những nhà lãnh đạo cấp độ 5 là sự kết hợp đầy nghịch lý giữa sự khiêm tốn cá nhân và nghị lực làm việc. Họ là những người tham vọng, dĩ nhiên, như­ng tham vọng trước hết là vì công ty, chứ không phải là vì bản thân họ.

 

- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 tạo điều kiện cho người kế nhiệm đạt được những thành công to lớn hơn trong thế hệ kế tiếp, trong khi những nhà lãnh đạo cấp độ 4 chú trọng cái tôi chỉ tạo điều kiện thất bại cho người kế nhiệm.

 

- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 thể hiện sự khiêm tốn thuyết phục, nhún như­ờng và dè dặt. Ngược lại, hai phần ba công ty đối trọng có những nhà lãnh đạo có cái tôi cực lớn đã góp phần vào sự tan vỡ hay tiếp tục ở mức tầm thường của công ty.

 

- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 bị thôi thúc bởi một khát vọng cháy bỏng phải mang lại kết quả bền vững. Họ quyết tâm làm bất cứ điều gì cần thiết để xây nên một công ty vĩ đại, cho dù quyết định đưa ra có khó khăn hay to lớn đến mức nào.

 

- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 thể hiện một sự cần cù nh­ư người lao động thật sự, nh­ư hình ảnh một chú ngựa cày thay vì ngựa biểu diễn.

 

- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 nhìn ra cửa sổ và cho rằng sự thành công là do các yếu tố không thuộc bản thân họ. Nhưng khi mọi việc không được nh­ư ý, họ lại nhìn vào gư­ơng và tự trách mình, nhận lãnh mọi trách nhiệm. Những vị Tổng giám đốc đối trọng thường làm điều ngược lại – họ nhìn vào gư­ơng để ghi nhận công lao của mình đóng góp vào sự thành công, nhưng lại nhìn ra cửa sổ khi cần đổ lỗi cho những kết quả không như­ ý.

 

- Một trong những khuynh hướng đáng lo ngại trong thời gian gần đây là việc chọn lựa (nhất là từ các thành viên Hội đồng quản trị) những nhân vật điều hành nổi tiếng chói sáng, và loại bỏ các nhà lãnh đạo cấp độ 5 tiềm năng.

 

- Có nhiều nhà lãnh đạo Cấp độ 5 tiềm năng đang sống quanh chúng ta, chỉ cần chúng ta biết mình đang tìm cái gì, và nhiều người trong số này có tiềm năng phát triển lên cấp độ 5

 

Những khám phá bất ngờ:

 

- Những nhà lãnh đạo nổi tiếng được thuê từ bên ngoài tỉ lệ nghịch với quá trình đi từ tốt đến vĩ đại. Mười trong số mười một vị tổng giám đốc công ty nhảy vọt đi lên từ bên trong công ty, còn những công ty đối trọng thì thuê ngoài sáu lần nhiều hơn.

 

- Nhà lãnh đạo cấp độ 5 thường cho rằng thành công là do may mắn hơn là sự vĩ đại của bản thân.

 

 

Chương ba:  Con người đi trước - Công việc theo sau

 

 

Không phải là một thiên tài, vạn người giúp việc

Vấn đề quan trọng là ai trả lương cho ai, không phải trả bằng cách nào

 

Khắc nghiệt, nhưng không tàn nhẫn

 * Khắc nghiệt nh­ư thế nào?

 

Một công ty tuyệt vời, một đời sống tuyệt vời.

 

Tóm tắt những điểm chính

 

- Các nhà lãnh đạo nhảy vọt bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng cách tìm người phù hợp mời lên chuyến xe trước (và mời người không phù hợp xuống xe) rồi sau đó mới xem xét là đi về hướng nào.

 

- Điểm chính của chương này không chỉ là ý tưởng tìm đúng người vào nhóm. Điểm chính là phải đặt câu hỏi ‘ai’ lên trước các quyết định ‘cái gì’ – Trước tầm nhìn, trước chiến lược, trước cấu trúc doanh nghiệp, trước chiến thuật. Con người đi trước, công việc theo sau trở thành một kỷ luật khắc nghiệt, được áp dụng nhất quán.

 

- Những công ty đối trọng thường theo mô hình “thiên tài với hàng ngàn người giúp việc”: Một lãnh đạo thiên tài là người đề ra tầm nhìn và tuyển một nhóm những người giúp việc có năng lực để thực hiện tầm nhìn này. Mô hình này sụp đổ ngay khi người lãnh đạo rời bỏ công ty.

 

- Các nhà lãnh đạo nhảy vọt khắc nghiệt nhưng không nhẫn tâm trong các quyết định nhân sự. Họ không lệ thuộc vào việc cắt giảm việc làm và tái cấu trúc công ty như­ là chiến lược đầu tiên để cải thiện hiệu suất. Các công ty đối trọng sử dụng chiến lược cắt giảm nhân viên thường xuyên hơn.

 

- Chúng tôi khám phá ba nguyên tắc kỷ luật thực hiện sự khắc nghiệt trong các quyết định nhân sự:

+ Khi do dự, đừng vội tuyển. Hãy tiếp tục tìm kiếm (Hệ quả: Một công ty nên giới hạn sự tăng trư­ởng dựa trên khả năng tuyển đúng người)

+ Khi bạn thấy mình cần phải làm thay đổi một người, hãy hành động ngay. (Hệ quả: Trước hết phải chắc chắn rằng bạn không đặt một người nào đó sai vị trí).

+ Giao cho người giỏi nhất cơ hội tốt nhất. Đừng giao cho họ rắc rối lớn nhất. (Hệ quả: Nếu bạn bán đi các rắc rối của mình, đừng bán luôn người giỏi).

 

- Đội ngũ lãnh đạo công ty nhảy vọt bao gồm những người luôn tranh luận hăng hái để tìm ra câu trả lời tốt nhất, nhưng luôn đồng tâm ủng hộ quyết định, không kể đến lợi ích cá nhân.

 

Những khám phá bất ngờ

 

-          Không tìm thấy mối liên hệ nhất quán giữa chế độ lương thưởng cho lãnh đạo và quá trình chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại. Mục đích của lương thưởng không phải là để khích lệ hành vi đúng từ những người không phù hợp, mà là để tuyển dụng và giữ chân nhưng người phù hợp ngay từ đầu.

-          Một người được đánh giá là phù hợp phụ thuộc vào tính cách cá nhân và các tiềm năng nhiều hơn là vào kiến thức, học vấn hay kỹ năng.

 

 

Chương bốn: Đối mặt sự thật phũ phàng (Như­ng không mất niềm tin)

 

Sự thật tốt hơn giấc mơ

Môi trường lắng nghe sự thật

- Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời.

- Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc.

- Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi.

- Thiết lập chế độ “cờ đỏ”.

Niềm tin sắt đá giữa những sự thật phũ phàng

Nghịch lý stockdale

 

 

Tóm tắt những điểm chính

 

- Tất cả những công ty nhảy vọt đều bắt đầu từ quá trình đi tìm con đư­ờng đến vĩ đại bằng cách đối diện sự thật phũ phàng của hiện tại.

 

- Khi bạn bắt đầu một nỗ lực trung thực và cần mẫn để xác định tình hình thực tế của mình, quyết định đúng đắn sẽ tự nó thể hiện điều này. Không thể nào đưa ra được những quyết định đúng mà không nghiên cứu toàn bộ quá trình với một sự đối mặt trung thực với thực tại.

 

- Một nhiệm vụ chính trong việc đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là tạo ra một văn hoá trong đó mọi người có nhiều cơ hội được lắng nghe, và đỉnh cao là để sự thật được lắng nghe.

- Tạo ra một môi trường để sự thật được lắng nghe bao gồm bốn hành động căn bản:

+ Lãnh đạo bằng câu hỏi, không phải bằng câu trả lời.

+ Tham gia vào các cuộc đối thoại và tranh luận, đừng ép buộc.

+ Thực hiện các cuộc phân tích, không đổ lỗi.

+ Thiết lập chế độ cờ đỏ để đưa thông tin lên thành thông tin không thể bỏ qua

 

- Những công ty nhảy vọt cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn nh­ư những công ty đối trọng, nhưng họ phản ứng lại rất khác nhau. Họ đối mặt trực diện với tình hình. Kết quả là họ trở nên mạnh mẽ hơn sau đó.

 

- Một khái niệm tâm lý quan trọng đưa công ty từ tốt đến vĩ đại là Nghịch lý Stockdale: Giữ vững niềm tin rằng cuối cùng bạn sẽ chiến thắng, bất kể khó khăn và đồng thời đối diện với sự thật phũ phàng của hiện tại, bất kể nó là gì đi nữa.

 

Những khám phá bất ngờ

 

- Cá tính uy lực có thể vừa là một tài sản, vừa là một món nợ, bởi vì phong cách lãnh đạo có thể ngăn cản mọi người chia sẻ những sự thật phũ phàng.

 

- Lãnh đạo không chỉ bắt đầu với tầm nhìn. Nó bắt đầu với việc đưa mọi người đối diện sự thật và hành động trên những ảnh h­ưởng của nó.

 

- Dành thời gian và công sức để động viên mọi người là phí công. Câu hỏi  thật sự không phải là: “Làm thế nào để động viên mọi người?” Nếu bạn có trong tay những người thích hợp, họ sẽ tự nỗ lực. Vấn đề làm cách nào để họ không nản lòng. Một trong những cách để làm mọi người không nản lòng là chối bỏ sự thật hiện tại.

 

 

Chương Năm: Khái niệm con nhím (Sự đơn giản trong ba vòng tròn)

 

Bạn là một con nhím hay con cáo?

 

- Một cách chính xác, khái niệm con nhím là một khái niệm rõ ràng và đơn giản được hình thành từ sự hiểu biết t­ường tận về sự giao nhau của ba vòng tròn sau đây:

+ Bạn có thể trở nên giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực nào?

+ Điều gì thúc đẩy bộ máy kinh tế của bạn?

+ Bạn đam mê điều gì nhất?

 

Hiểu rõ những gì bạn có thể (và không thể) làm giỏi nhất

 

Thấu hiểu bộ máy kinh tế của bạn – Mẫu số của bạn là gì?

 

Hiểu niềm đam mê của bạn

 

Sự thấu hiểu chiến thắng, sự can đảm giả tạo

 

Tóm tắt những điểm chính

 

- Để đi từ tốt đên vĩ đại đòi hỏi phải có sự thấu hiểu sâu sắc ba vòng tròn giao nhau, được diễn dịch thành một khái niệm rõ ràng và đơn giản (Khái niệm con nhím).

 

- Vấn đề quan trong là phải thấu hiểu tổ chức của bạn có thể trở nên giỏi nhất thế giới trong lĩnh vực gì, và cũng không kém quan trọng là không thể giỏi nhất trong lĩnh vực gì, chứ không phải là bạn muốn giỏi nhất trong lĩnh vực gì. Khái niệm con nhím không phải là một mục tiêu, một chiến lược, một dự định; đó là một sự thấu hiểu.

 

- Nếu bạn không thể giỏi nhất thế giới trong chính thế mạnh của bạn, thì thế mạnh này không thể là nền tảng của khái niệm con nhím.

 

- Việc thấu hiểu vấn đề “giỏi nhất thế giới” là một tiêu chuẩn khắt khe hơn thế mạnh. Bạn có thể có thế mạnh nhưng không nhất thiết phải giỏi nhất thế giới trong lợi thế đó. Ngư­ợc lại, có nhiều hoạt động bạn có thể trở thành giỏi nhất trên thế giới, nhưng hiện tại bạn không có thế mạnh.

 

- Để hiểu rõ động lực thúc đẩy cỗ máy kinh tế của bạn, hãy tìm một mẫu số chung (lợi nhuận trên mỗi x, hay trong các hoạt động xã hội, dòng tiền trên mỗi x) có ảnh h­ưởng lớn nhất.

 

- Các công ty nhảy vọt đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự thấu hiểu; các công ty đối trọng đề ra mục tiêu và chiến lược dựa trên sự can đảm giả tạo.

 

- Đi đến khái niệm con nhím là một quá trình lặp đi lặp lại. Hội đồng có thể là một công cụ hữu ích.

 

Những khám phá bất ngờ

 

- Những công ty nhảy vọt cũng giống như­ những con nhím – loài vật đơn giản bình dị chỉ biết có một “điều lớn lao” và gắn bó với nó. Những công ty đối trọng cũng giống như­ những con cáo – Loài vật lanh lợi, khéo léo biết nhiều thứ nhưng thiếu nhất quán.

 

- Các công ty nhảy vọt cần trung bình 4 năm để tìm ra Khái niệm con nhím.

 

- Chiến lược bản thân nó không phân định công ty nhảy vọt và công ty đối trọng. Cả hai nhóm đều có chiến lược, và không có dữ liệu cho thấy các công ty nhảy vọt dành nhiều thời gian để lập kế hoạch chiến lược hơn là các công ty đối trọng.

 

- Bàn hoàn toàn không nhất thiết phải hoạt động trong một ngành công nghiệp vĩ đại thì mới tạo dựng được kết quả vĩ đại và bền vững. Cho dù ngành có tệ hại đến mấy, mọi công ty nhảy vọt đều tìm ra được cách mang lại lợi nhuận kinh tế thật sự phi thường.

 

 

Chương sáu: Văn hoá kỷ luật

 

Tự do (và trách nhiệm) trong khuôn khổ

 

Đưa chuẩn mực lên tầm cao mới

 

Một nền văn hoá, không phải một nhà độc tài

 

Quyết tâm giữ vững khái niệm con nhím

 

Bắt đầu một danh sách “Những việc cần ngừng ngay”

 

Tóm tắt những điểm chính

 

- Kết quả vĩ đại và bền vững tùy thuộc vào việc xây dựng một nền văn hoá bao gồm những con người kỷ luật thực hiện những hành động kỷ luật, nhất quán cao độ với ba vòng tròn.

 

- Văn hoá quan liêu xuất phát từ việc phải bù đắp cho sự thiếu năng lực và thiếu kỷ luật; điều này lại xuất phát từ chọn sai người trên chuyến xe ngay từ đầu. Nếu bạn có được đúng người trên chuyến xe và những người không phù hợp xuống xe, bạn không cần sự quan liêu thiếu đoàn kết.

 

- Một nền văn hoá kỷ luật bao gồm hai mặt. Một mặt, nó đòi hỏi mọi người phải đi theo một hệ thống nhất quán; mặt khác, nó mang lại cho mọi người sự tự do và trách nhiệm trong khuôn khổ.

 

- Một nền văn hoá kỷ luật không chỉ bao gồm những hành động. Nó còn bao gồm cả việc tuyển những người kỷ luật, tham gia vào các tư­ tưởng kỷ luật, và sau đó thực hiện các hành động kỷ luật.

 

- Các công ty nhảy vọt có vẻ chán ngắt và kém thú vị khi nhìn từ bên ngoài; nhưng nếu quan sát kỹ, bên trong họ là những con người hết sức cần mẫn và mãnh liệt đến kinh ngạc (họ “đưa chuẩn mực lên tầm cao mới”).

 

- Không nên lẫn lộn giữa văn hoá kỷ luật và một nhà độc tài kỷ luật - Đây là hai khái niệm khác nhau, một mang tính hữu dụng cao, một mang tính phá hoại cao. Những vị Tổng giám đốc cứu tinh áp dụng kỷ luật cá nhân thông qua cá tính quyền lực thường không giữ được kết quả lâu bền.

 

 

- Hình thức kỷ luật quan trọng nhất để đạt kết quả bền vững là sự gắn kết cao độ với Khái niệm con nhím và sẵn sàng từ bỏ những cơ hội không phù hợp với ba vòng tròn.

 

Những khám phá bất ngờ

 

- Một tổ chức càng có kỷ luật giữ cho hoạt động của mình trong giới hạn ba vòng tròn, đến mức nhất quán cuồng tín, họ càng có nhiều cơ hội tăng trư­ởng.

 

- Những sự kiện nh­ư “Cơ hội ngàn năm có một” thật sự không liên quan trừ phi nó phù hợp với ba vòng tròn. Một công ty vĩ đại có rất nhiều “cơ hội ngàn năm có một”.

 

- Mục đích của việc lập ngân sách trong công ty nhảy vọt không phải là để quyết định mỗi hoạt động nhận được bao nhiêu, mà là để quyết định lĩnh vực nào phù hợp nhất với “Khái niệm con nhím” và cần được đầu tư­ hoàn toàn, còn lĩnh vực nào không nên được đầu tư­ nữa.

 

- Danh sách “những việc cần ngừng ngay” cũng quan trọng như­ danh sách “những việc cần làm ngay”.

 

 

Chương bảy: Bàn đạp công nghệ

 

Công nghệ và Khái niệm con nhím

* Công nghệ là một chất xúc tác, không phải là nguyên nhân của đà đi tới

Công nghệ và nỗi lo tụt hậu.

 

Tóm tắt những điểm chính

 

- Các công ty nhảy vọt nhìn nhận công nghệ và các thay đổi do công nghệ khác với cách nhìn của những công ty tầm thường.

 

- Công ty nhảy vọt tránh các mốt thời th­ượng hay hùa theo số đông đối với công nghệ, tuy nhiên họ chính là nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ có chọn lọc.

 

- Câu hỏi chính đặt ra về công nghệ là “Công nghệ này có phù hợp với Khái niệm con nhím của bạn không?” Nếu có, vậy bạn phải trở thành nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ này. Nếu không, bạn có thể giữ mức ngang bằng đối thủ hoặc lờ đi hoàn toàn.

 

- Công ty nhảy vọt dùng công nghệ như­ một chất xúc tác tạo đà, chứ không phải là chất phát sinh ra sức đà. Không có công ty nhảy vọt nào bắt đầu quá trình chuyển đổi bằng việc tiên phong trong công nghệ, tuy nhiên họ đều là nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ một khi họ hiểu được công nghệ này phù hợp như­ thế nào trong ba vòng tròn và sau khi họ đã tạo được bước chuyển đổi.

 

- Bạn có thể đem cùng một công nghệ hàng đầu được áp dụng tiên phong tại các công ty nhảy vọt và đưa miễn phí cho các công ty so sánh trực tiếp, thì các công ty đối trọng vẫn không thể tạo ra được một kết quả dù chỉ gần như­ t­ương tự.

 

- Cách một công ty phản ứng lại trước sự thay đổi công nghệ là một chỉ dẫn khá chính xác về động lực bên trong hướng đến vĩ đại hay tầm thường. Những công ty vĩ đại phản ứng một cách sâu sắc và sáng tạo, thúc đẩy bởi một động lực phải chuyển những tiềm năng chưa phát huy thành kết quả; các công ty tầm thường phản ứng một cách dao động, với động lực là nỗi lo sợ bị bỏ rơi phía sau.

 

Những khám phá bất ngờ

 

- Ý kiến cho rằng sự thay đổi công nghệ là nguyên nhân chính dẫn đến sự­ suy tàn của những công ty một thời vĩ đại (hoặc giữ công ty mãi ở mức bình thường) không được chứng minh bằng dữ liệu. Dĩ nhiên, một công ty không thể mãi là người theo đuôi và hy vọng trở thành vĩ đại, nhưng bản thân công nghệ không phải là nguyên nhân sâu xa của việc suy tàn hay vĩ đại.

 

- Trong số 84 cuộc phỏng vấn các nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt, hơn 80% không hề nhắc đến công nghệ như­ là một trong năm yếu tố hàng đầu trong giai đoạn chuyển đổi. Điều này cũng đúng ngay cả trong những công ty nổi tiếng là nhà tiên phong trong việc áp dụng công nghệ, ví dụ như­ Nucor.

 

- “Bò, đi bộ, chạy” có thể là một phư­ơng pháp hữu hiệu, ngay cả trong giai đoạn công nghệ thay đổi nhanh chóng và toàn diện.

 

 

Chương tám: Bánh đà và vòng luẩn quẩn

 

Xây dựng nền tảng và nhảy vọt

Không chỉ là cơ hội thuận lợi

Hiệu ứng bánh đà”

Vòng luẩn quẩn

Chiếc bánh đà là ý tưởng bao quát

 

                                       Tóm tắt những điểm chính

 

- Sự chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại thường có vẻ nh­ư là những sự kiện rất kịch tính, cách mạng đối với những ai quan sát từ bên ngoài, nhưng đối với những người bên trong đó là quá trình tích luỹ tự nhiên. Sự lẫn lộn giữa kết quả cuối cùng (kết quả phi thường) với quá trình (tích luỹ tự nhiên) thường làm lệch nhận thức của chúng ta về những gì thực sự có hiệu quả về lâu dài.

 

- Dù kết quả cuối cùng có phi thường đến mấy, việc chuyển đổi từ tốt đến vĩ đại không bao giờ diễn ra một cái vụt. Không có một hành động đơn giản, chương trình hoành tráng, không một phát kiến chết người, một sự may mắn, một khoảnh khắc diệu kỳ.

 

- Sự chuyển đổi bền vững tuân theo mô hình xây dựng nền tàng và nhảy vọt. Giống như­ việc đẩy một chiếc bánh đà to lớn và nặng nề, để làm cho mọi thứ chuyển động cần rất nhiều công sức, nhưng nếu cứ tiếp tục đẩy theo một hướng nhất quán theo thời gian, chiếc bánh đà sẽ tích luỹ sức đà, và cuối cùng đạt điểm nhảy vọt.

 

- Các công ty đối trọng tuân theo một mô hình khác - vòng luẩn quẩn, thay vì tích luỹ sức đà - theo từng vòng quay của chiếc bánh đà - họ cố gắng bỏ qua quá trình xây dựng nền tàng và tiến ngay đến bước nhảy vọt. Và rồi, khi kết quả đáng thất vọng – họ dao động qua lại, không giữ được một hướng thống nhất.

 

- Các công ty đối trọng thường cố gắng tạo bước nhảy vọt bằng cách thực hiện những vụ mua lại công ty lớn, thiếu định hướng. Ngư­ợc lại, các công ty nhảy vọt chủ yếu dùng các vụ mua lại công ty sau khi đã đạt bước nhảy vọt, để tăng tốc cho một chiếc bánh đà vốn đã quay nhanh.

 

 

Những khám phá bất ngờ

 

- Những người bên trong các công ty nhảy vọt thường không nhận ra quy mô của sự chuyển đổi tại thời điểm đó; chỉ sau này, khi nhìn lại, mọi thứ mới trở nên rõ ràng. Họ không đặt tên, không đặt khẩu hiệu, thực hiện chương trình khởi động, hay lập trình biểu thị những gì mình đang làm lúc đó.

 

- Những nhà lãnh đạo công ty nhảy vọt không dành công sức để tạo ra “sự hoà hợp”, “động viên nhân viên”, hay “quản trị thay đổi”. Dư­ới những điều kiện phù hợp, những vấn đề này tự nó đã được giải quyết. Sự hoà hợp chủ yếu đến sau khi có kết quả và sức đà, chứ không phải hướng ngư­ợc lại.

 

- Áp lực ngắn hạn từ Wall Street không hề tạo ra sự thiếu nhất quán khi theo đuổi theo mô hình này.

 

- Hiệu ứng bánh đà không hề mâu thuẫn với những áp lực trên. Thật ra, chiếc bánh đà chính là chìa khoá để hoá giải những áp lực.

 

 

Chương chín: Từ  tốt đến vĩ đại đến xây dựng để trường tồn

 

Từ tốt đến vĩ đại xuất hiện trong giai đoạn đầu của xây dựng để trường tồn.

Hệ tư­ tưởng cốt lõi: Một khía cạnh bổ sung cho sự vĩ đại trường tồn

 

Những công ty vĩ đại trường tồn không tồn tại chỉ để mang lại lợi nhuận cho cổ đông. Thật vậy, trong một công ty thật sự vĩ đại, lợi nhuận và dòng tiền trở thành máu và nư­ớc đối với một cơ thể khoẻ mạnh: Chúng rất cần thiết cho sự sống, nhưng chúng không phải là mục tiêu của sự sống.

 

Các công ty vĩ đại trường tồn bảo tồn giá trị và mục đích cốt lõi của họ trong khi các chiến lược kinh doanh và nguyên tắc hoạt động vẫn liên tục thay đổi để thích nghi với một thế giới thay đổi. Đây là sự kết hợp tuyệt vời giữa “bảo tồn cốt lõi và thúc đẩy tiến triển”.

 

Mục tiêu tham vọng tốt, mục tiêu tham vọng xấu, và những mối liên hệ khái niệm khác

- Thiết kế đồng hồ, không phải chỉ là báo giờ.

- Khả năng tuyệt diệu của chữ “Và”.

- Hệ tư­ tưởng cốt lõi.

- Bảo tồn cốt lõi/Thúc đẩy tiến triển.  


Tin bài khác: ------------------------------------------------- [Quay lại]

Dong trung ha thao, khoi phuc du lieu, nhan sam, hong sam, sam han quoc - mua ban nha dat - mua ban bat dong san - cho thue nha dat - Bep gas - Bep gas am - bep gas duong - bep gas rinnai
Tu khoa lien quan: phu tung xe may - sua chua xe may> - bao duong xe may - sua chua xe tay ga - tam trang - gian nong - gian lanh - loc gio - dieu hoa o to - may lanh o to - loc lanh - loc gio - loc dau
Sieu thi phu nu, mua sam, me va be, thoi trang, my pham, phu kien thoi trang